当下与未来:龙湖的“双引擎”战场

当下与未来：龙湖的“双引擎”战场

没有永恒的奇迹。考验如火，淬炼才能成金。

2019年，房地产市场仍在艰难中前行。有人说，繁荣本就蕴含着衰退的种子，衰退才是人类社会不断进步的底层动力。在严调控去杠杆大背景之下，市场正走在关键的路口。大房企们都瞄准了自己坚信的第二战场，或是万亿蓝海，或是红海掘金。这其中，有一家房企已经初步勾勒出自己的未来版图：“双引擎”：开发引擎+服务引擎。

2018年7月，龙湖曾对外透露一个“梦想”：希望用不长的时间，将服务性收入（商业运营，长租公寓和智慧服务）从百亿做到千亿。他们将这个“梦想”的起点设置了在2019年。

已过“梦想”元年，龙湖交出答卷。近期，龙湖集团董事兼首席执行官邵明晓透露，“2019年服务性收入过百亿没有悬念。自2018年我们提出‘空间即服务’战略以来，龙湖开发+服务双引擎驱动的版图日渐清晰。开发引擎我们继续有节奏有质量的推进，不以一时的规模排名为追求；服务引擎2019年集中发力，商业开业明显提速，冠寓运营规模位居集中式长租公寓头部，智慧服务外拓管理规模翻番，收入有了突破性增长，这些都构成了公司增长的新引擎。如果开发引擎代表当下，服务引擎则代表公司未来。”

龙湖上海闵行天街开业盛况

繁荣过后市场终回平淡。谁才能穿越周期抵达未来？聪明的资本市场或许已经给了较好的答案。2019年最后一天，龙湖集团（00960.HK）股价报收36.5元港币，除权后同比增长64.6%，市值达到2181.79亿元港币。始终如一的坚定以及高度自律，这正是资本市场所青睐的。

在高成本融资的当下，龙湖平均4.56%的借贷成本无不令业界艳羡。龙湖集团也一直保持着行业内少有的境内外全投资级民营房企记录。

版图初见

经济学博士，空•白研究院创始人杨现领说，如果过去是增量开发的黄金时代，未来就是流通的黄金时代，也就是服务的黄金时代。易居企业集团CEO丁祖昱则预言，不动产时代已然来临，多元化趋势逐渐明确：大物管时代、资管时代以及租赁时代都孕育着巨大的市场空间。

“做长”的龙湖早已部署了未来。

2019年，龙湖集团新开业商场达到10个，这一数字几乎相当于过去三年的总和。至此，以“天街”为主，龙湖商业已经基本完成以核心城市为主的全国版图布局：年内累计开业商场达到39个，开业商场面积达到376万方。2020年，商业仍将继续提速。预计到2020年底，龙湖累计开业商场将超过50个，租金收入将到达60亿。

在顶层设计再次明确“进一步培育机构化、规模化租赁企业”之际，龙湖集团正勾勒出居住链条的另一版图——租赁市场的头部企业。截止到2019年年底，龙湖冠寓已经开业超过8万间，布局30余个高能量级城市，规模位居行业前列，客户满意度超95%。在这个巨大的增量市场，冠寓每年正以倍速的姿态奔跑着。市场化之外，冠寓仍不忘肩负社会责任：2019年，龙湖冠寓积极协助政府解决人才安居问题，自成立以来累计提供超过1.4万套人才住房。

龙湖冠寓上海华泾店

龙湖智慧服务也取得了历史性突破进展。2019年，龙湖智慧服务新进45个城市，基本完成一、二线核心城市及三、四线潜力城市的布局，并实现管理面积翻番。与此同时，智慧服务业态丰富度实现了全方位的突破：从商业、写字楼到医院、学校，从公园、航空后勤到交通枢纽，从养老到产城，只要你能想象到，龙湖智慧服务就可以出现。

服务引擎“梦想”的实现离不开开发引擎的稳健前行。自2011年开始，龙湖集团把每年销售回款10%作为上限，投资于持有型物业。

那么，龙湖核心的引擎——开发业务又交上了怎样的答卷？2019年，龙湖集团提前一个月完成年度销售目标，目标完成率位居千亿房企前列，并连续保持着20 %以上的增速。不过，繁荣的数据难掩巨大的行业压力，开发商们都清醒地明白：增量市场正逐渐远去，规模的天花板早已到来，企业生存的严峻性有增无减。多年的调控告诉我们：增长之下兼顾安全才是王道。

再来看看如今市场真实的模样：2018年至今，在一城一策政策指导之下，市场周期明显变短，城市分化、轮动规律被打破。谁能把握城市时机，谁能将城市聚类，谁才能赢得有质量的规模发展。而这正是克制的龙湖所坚守的：不单纯追求规模增长。

2019年，龙湖集团坚定布局京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝等7个城市群的55个城市。这些无一例外都是高能量级城市。一项数据显示，京津冀、长三角、粤港澳、长江中游、成渝、山东半岛等八大城市群的总面积只占了中国国土面积的18%，但却聚集了全国62%的人口，75%的经济总量。而龙湖90%的货量集中在这些热点城市和价值区域，且成本合理，这无疑为其后续盈利增长奠定了基础。

为未来而战

淬炼成金，“双引擎”考验的是开发商真正的价值创造和运营能力。

这是“空间即服务（SaaS）”要回答的答案。简而言之，龙湖要做人与空间的连接。即修炼三种能力：一空间制造和管理能力；二是洞察客户的能力；三是服务集成能力。

2019年，龙湖的这三种能力都有了明确的进展。

龙湖集团用4-5年时间搭建了商业运营的体系化：即通过商业一体化、大数据双平台运转形成集团统筹，各地区、各项目联动的运作模式，这助力了龙湖商业规模化发展。但龙湖的风格是永远对没有质量的规模保持戒心：这从其2019年开业的十个商场就可以看出：每个商场无论在整体招商率还是在品牌同步开业率方面，均接近100%，整体客流量也位居行业前列。龙湖精细化运营能力目前也位居行业前列：无论在品牌调整、空间运营调改、公共区域利用还是在IP活动方面，龙湖商业均深挖到优质。

在长租公寓这条赛道上，龙湖战略的坚定性表现得酣畅淋漓。他们非常清楚这条赛道的逻辑：规模与品质。5万间、10万间、20万间是长租公寓发展需要跨越的门槛。5万间以下，通过“手拉肩扛”，各个项目可以运营；5万间之上，则需要强大的管理模式以及信息系统；再往上，10万间左右就是盈利拐点。在进击的阵痛中，龙湖冠寓练就了自己的“护城河”，盈利的答卷逐渐展开。规模的另一面是品质：冠寓所传递的“温暖、明亮以及爱”更具感性意义。活跃在一线的1000余名运营官，和年轻的租客们一起面对初入社会的艰辛，让他们在这里找到温暖。

龙湖智慧服务在行业中是公认的标杆。2019年，龙湖智慧服务落地五大产品包（根据不同客群对物业服务的不同需求，匹配针对性的产品服务包），真正意义上发挥了龙湖智慧服务深度理解客户需求的能力，并将这种洞察能力转化成产品，为客户提供“满意+惊喜”的服务。与此同时，在龙湖智慧服务扩张的118个城市版图中，持续推进系统化建设，基本实现各业务条线在线管理；企业的高速发展离不开人才战略：2019年，龙湖智慧服务“点将生”招聘、成长速度以及留存比例，均在大幅提升。

较新数据显示，龙湖四大主航道协同并进的城市已多达22个，这使得龙湖成为全国层面为数不多同时在四大领域拥有成熟运营能力，且规模做到头部的企业。

潜心修炼正在逐渐开花结果。以“双引擎”为驱动，龙湖集团锻造了开发运营复杂项目的综合能力。以成都梵城（总案名）项目为例，该项目总体量约75万平方米，聚合了住宅、商业、商办、长租公寓以及养老等多种复杂业态。12月31日，近14万平方米的全业态购物中心成都滨江天街开业，从拿地到开业，龙湖仅用时29个月，且滨江天街一开业就吸引了近260个国内外品牌入住，其中14家品牌为西南地区首店，8家品牌为成都首店，实现整体招商率100%。

2009年上市之前，曾有投资人问吴亚军：龙湖先做大还是先做强？吴亚军的回答是：先做长，再做强，“做大”是自然而然的结果。

显然，龙湖已经初尝“做长”之后“做强”的甜头。在龙湖的财务报表中，服务引擎毛利率连续6年保持在60%以上，远高于传统开发业务。

这就是龙湖穿越周期的答案。恰如吴亚军在内部一直反复强调的，地产下半场，别把行情当能力。